情シス Secret Method

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情シス部門におけるキャリアパス形成の秘訣とは?

情報システム部門(以下情シス)は、会社のシステム基盤を支える縁の下の力持ちです。


間接的ではあるものの、運用次第では、売上に大きく貢献すると言っても過言でない重要部門なのです。


そんな情シスの方のキャリアパス形成の各STEP、そしてそれらのSTEPを阻む課題とその解決策について探ります。


目次[非表示]

  1. 1.キャリアパス形成の各STEP
  2. 2.キャリアパス形成を阻む3要素
  3. 3.キャリアパス形成の秘訣 3選

キャリアパス形成の各STEP


情シスのキャリアパスの一例ですが、ざっくり表すと以下のSTEPでキャリアを積んでいきます。


*STEP1:メンバー

*STEP2:リーダー

*STEP3:マネージャー

*STEP4:CTO(最高技術責任者)/CIO(最高情報責任者)


当然、全ての企業ではないですが、多くの企業は「STEP4:CTO/CIO」を除き、下記のSTEPで情シスのキャリアパスを設定しているのでは無いでしょうか。


まずはSTEP1の「メンバー」から情シスとしてのキャリアが始まります。


メンバーの主な業務としては


・社内ITインフラの設計構築・運用

・社内データベースの運用・改修

・社内Webシステム運用・改修のためのオープン系開発

・社内ユーザーからの問い合わせ対応


など多岐に渡り、幅広い技術スキルが必要になります。


しかし、社内環境の改修などの整備は頻度が低いため、通常時のメイン業務としては、基盤システムの運用業務と社内ユーザーからの問い合わせ対応であることが多いです。


STEP2のリーダーは平常時には、メンバーと同じ業務を果たしますが、社内システムのリプレイスなどのイベント対応が入った際に、そのプロジェクトの進行役として、旗振り役となるなど、責任者として活躍することが多いです。


プロジェクトを効率的かつ円滑に進行させるため、メンバーや場合によっては外部システムベンダーなどを巻き込んで、タイムマネジメント・各種調整を実施するなどの業務など、所謂PLの役割を担います。


STEP3のマネージャーの主な業務は、メンバー、リーダーのマネジメントです。


新規プロジェクトが走る際には、より俯瞰した状況判断やトラブル対応時の火消しなど、高度なビジネススキルとマネジメント力、ベンダーとの交渉力・調整力が求められます。


STEP4のCTO/CIOに関しては、最先端のIT技術情報をキャッチして、経営目線で自社プロダクトやサービスとの融合による新しいソリューション開発、さらに自社システムへの転換による効率最大化などの経営判断を実施する役割を担っております。

しかしながら、冒頭でも触れましたが、多数の日本企業は、現状CTO/CIOやそれに近い役割を設置していない場合が多いです。



キャリアパス形成を阻む3要素

次に、キャリア形成を阻む要因について考えていきます。下記の3点がキャリアにおいて壁となるケースが多いです。


*少人数体制                                                     

*社内システムの「何でも屋」

*業務量


メンバー業務の項目でお話した通り、情シス業務は突発的なイベントを除き、基本的にはシステムの運用/問い合わせ対応がメイン業務の間接部門です。


そのため、コストカットの対象になりやすく、やむを得ず少人数体制となる会社も少なくありません。


また、少人数体制ながら、情シスは社内システムやITに関わる全てにおいての窓口となることが多いので、所謂「何でも屋」になってしまいがちであり、多くの企業で業務が逼迫している状態を見受けられます。


そういった状況化では、常時業務が逼迫している中で

突発的なトラブル/イベント対応が加わると更に業務量が増していきます。


そうなるとメンバーだけでの運用が難しくなるため、リーダーもマネージャーも関係なく

業務を回す駒となってしまいます。


これでは業務改善もままならなず、業務に翻弄され続けるため、売上に貢献する様な施策を

打つことが出来ず、更なるコスト削減を追及されて人員リソースが枯渇していき、

業務が回らない・・・といった負のスパイラルとなってしまいます。


また、コストカットによるリソース減によりそもそものキャリアSTEP自体が無くなってしまう

という様な弊害が生じてしまってしまっているケースも散見されます。



キャリアパス形成の秘訣 3選


情シスのキャリアパス形成のための秘訣は3点です。


*メイン業務の転換

*最新/次世代トレンドとの融合

*外部パートナーの活用


そういった状況を打破するためにはどうすれば良いのでしょうか?

その答えの一つは、メイン業務を転換させること、と言えます。


つまり、ITによる業務の効率化を図り、自身の軸となる業務労力や時間を減らしつつ、質を維持することが大切です。


理由は、現代企業の加速度的な成長には最先端のIT技術が不可欠であるためです。従来のような対面でのコミュニケーションで適応できなくなり、新しいツールを導入する企業が増えましたが、ビッグデータやAIなどのITを実装することにより、企業が生き残る時代といえるでしょう。


実際にアメリカのGAFA、中国のBATHなどのメガIT企業による他業界への参入や、「FinTech」「EdTech」などのITと既存産業の掛け算が業界の新常識を作り、勢力図が大きく変わっている業界もあり、世の中はITの力で大きく変わろうとしています。


そういう状況だからこそ、企業のITの要である情シスが、最新もしくは次世代のトレンドをキャッチして会社の業務と融合させることは、企業にとって重要な役割となるのです。


そのためには既存業務の負荷軽減が必要です。


外部パートナーへ一部もしくは全部のアウトソースを行い、情シス業務の転換を図っていくことが、企業の生存競争の生き残りに向けた最善策ではないでしょうか。


今こそ売上増加に貢献する「攻めのIT」への転換を図るべきタイミングです。



※この記事は、公開時点の情報をもとに作成しています。

土井 広毅
土井 広毅

営業兼ライター。 アイエスエフネットの多岐に渡るソリューションの営業業務、部門のマネジメントを行う傍らで、 WEBコンテンツの制作に悪戦苦闘する日々を送る。 座右の銘は「為せば成る」

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